Положение о ротации. Об утверждении положения о порядке ротации муниципальных служащих окружной администрации города якутска

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2012, N 8

Примерный образец

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

С.Н. Белов

Раздел 1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение - локальный нормативный акт ООО "АБВ" (далее - компания), который регламентирует ротацию персонала из числа руководителей высшего и среднего звеньев управления, в чьи обязанности входит выполнение организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, а также специалистов, имеющих перспективу карьерного роста и зачисленных в кадровый резерв (далее - Положение).

1.2. Под ротацией по настоящему Положению понимается перевод работника на временно свободную должность, замещаемую лицом, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется рабочее место (должность), с исполнением им соответствующих обязанностей по этой должности, определенных должностной инструкцией.

1.3. Целью ротации являются выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

1.4. Результатом ротации также являются оптимальное использование кадров компании, укрепление взаимодействия между структурными подразделениями компании, оптимизация совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания персоналом потребностей других подразделений и повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры компании в целом.

1.5. Ротация персонала осуществляется с письменного согласия работника, получаемого в порядке, установленном настоящим Положением.

1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель, а в случаях, предусмотренных законодательством России, устанавливается на определенный законом срок.

1.7. Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития службы персонала. Персональную ответственность несет начальник отдела профессионального развития службы персонала.

1.8. Настоящее Положение распространяется на все структурные подразделения компании, включая филиалы и другие обособленные подразделения, расположенные в другой местности; на всех лиц, заключивших трудовой договор с компанией (далее по тексту - Работники), и является обязательным для применения и соблюдения.

1.9. Положение утверждается, изменяется и отменяется по решению генерального директора компании на основании изданного приказа по основной деятельности. После внесения изменений и (или) дополнений Положение должно быть предъявлено под роспись работникам не позднее 3 рабочих дней с момента подписания генеральным директором компании.

1.10. Положение вступает в силу со дня его утверждения генеральным директором компании. Изменения и (или) дополнения вступают в силу и принимают обязательный характер с даты их утверждения генеральным директором, если в тексте самого документа не предусмотрены иные правила их введения в действие.

1.11. Положение прекращает свое действие в связи с:

утверждением новой редакции Положения;
изменением законодательства Российской Федерации, регулирующего трудовые и иные тесно связанные с ними отношения;
отменой (признанием утратившим силу).

Раздел 2. Порядок подготовки ротации

2.1. Ротация работников является частью утверждаемой ежегодно генеральным директором в установленном порядке Программы развития персонала.

2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структурных подразделений, подаваемых не позднее 1 декабря года, предшествующего году реализации графика.

2.3. На основании годового графика ротации отдел персонала уточняет мнение работника относительно замещения той или иной должности.

2.4. График ротации согласуется с руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, а также визируется у начальника отдела профессионального развития персонала.

2.5. График ротации утверждается заместителем генерального директора по персоналу не позднее 20 декабря года, предшествующего году реализации графика.

2.6. С работниками, включенными в график ротации, проводится предварительная беседа, в ходе которой уточняются пожелания работника относительно условий будущей работы. Свое согласие участвовать в ротации работник выражает личной подписью в графике ротации. Ответственным за этот участок работы является начальник отдела профессионального развития персонала.

2.7. Ротация персонала осуществляется с учетом уровня образования работника, его квалификации и специализации, а также с учетом его опыта работы в компании и личностных качеств. При ротации учитываются отношение работника к труду, отзывы (рекомендации) непосредственного руководителя, наличие (отсутствие) дисциплинарных взысканий и другие факторы, которые могут повлиять на его включение в график ротации.

2.8. В случае если работник по каким-либо критериям не может в полной мере удовлетворять целям ротации и профилю должности, он направляется на предварительное краткосрочное обучение.

2.9. После выполнения всех необходимых процедур отдел персонала вносит изменения в трудовой договор работника, подлежащего ротации, и издает приказ о его временном переводе на другую должность. Запись в трудовую книжку не вносится. Факт привлечения работника к ротации подтверждается рекомендательным письмом, выдаваемым работнику при прекращении трудового договора.

Раздел 3. Порядок проведения ротации

3.1. После завершения процедур, изложенных в разд. 2 Положения, отдел персонала осуществляет контроль следующих этапов ротации:

составление работником, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется место работы (должность), рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
изучение работником, направленным на ротацию, документов, определенных в п. 3.1 Положения;
собеседование работника с непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные графиком ротации;
составление непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации, работнику, в отношении которого принято решение о ротации, подробных рекомендаций, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре компании;
рассмотрение работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с начальником отдела профессионального развития персонала;
собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и работника, временно исполнявшего обязанности в порядке ротации, с непосредственным руководителем структурного подразделения, в котором состоялась ротация, при участии начальника отдела профессионального развития персонала.

3.2. По результатам собеседования:

составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном структурном подразделении и компании в целом;
работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия постоянно на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

Раздел 4. Порядок подготовки отчетности о ротации

4.1. Заместитель генерального директора по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору компании, а также отчет по установленной форме о результатах ротации.

4.2. Работник, замещавший должность в порядке ротации, вырабатывает замечания к организации проведения ротации, примененной в отношении его, и пожелания для совершенствования процедуры ротации. Отчет о замещении должности в порядке ротации должен быть подготовлен им не позднее 10 рабочих дней со дня окончания перевода, осуществленного в порядке ротации.

4.3. Отдел профессионального развития персонала на основании всех полученных материалов готовит рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в компании.

Страница
5

1.7. Функции управления ротацией возлагаются на отдел кадров предприятия.

Порядок подготовки ротации

2.1. Ротация работников является частью Программы развития персонала, представленной начальником отдела кадров и утвержденной руководителем предприятия.

2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структурных подразделений предприятия в Программу развития персонала.

2.3. На основании годового графика ротации отдел кадров в соответствии с личным заявлением работника издает приказ о его временном переводе на другую должность или о приеме на работу по совместительству в структуре предприятия. В обоих случаях за работником сохраняется его постоянное рабочее место и средняя заработная плата. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, производимая по совместительству, оплачивается в зависимости от проработанного времени или выработки.

2.4. План-график проведения ротации составляется руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, и согласовывается с начальником отдела кадров.

2.5. План-график ротации утверждается заместителем руководителя предприятия по персоналу.

2.6. Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации доводится до работника начальником отдела кадров не позднее чем за неделю до начала ротации.

Порядок проведения ротации

3.1. Ротация включает в себя следующие этапы:

Составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;

Изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;

Собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;

Приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;

Рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;

Собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность и временно исполняющего обязанности в порядке ротации, с заместителем руководителя предприятия по персоналу при участии начальника отдела кадров, руководителей структурных подразделений, в которых состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.

3.2. По результатам собеседования:

Работники предприятия, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре предприятия на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

3.3. Заместитель руководителя предприятия по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации руководителю предприятия и руководителям структурных подразделений.

Вывод к главе I

В курсовой работе показана необходимость управляемой кадровой ротации менеджеров, отмечены недостатки спонтанной ротации, предложены подходы к обновлению руководства, доказана эффективность горизонтальной ротации, описаны последствия задержки ротации, определены задачи системы менеджерской ротации. Кроме того, рассмотрены методы отбора кандидатов в кадровый резерв и группы ускоренного развития и подходы к формированию команд менеджеров.

Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня конкурентоспособности организаций. Инновационность рынка обязывает руководящий состав к повышенной инновационной восприимчивости и активности. Неопределенность и динамичность рыночных ситуаций ставит перед специалистами и менеджерами организаций задачу быстрой оценки ситуаций, быстрой реакции на изменения и быстрой подготовки разнообразных решений. Сложность выполняемых задач требует от современных специалистов профессионализма, широкой и всесторонней подготовки, способности к накоплению знаний, их передаче и распространению, готовности к общению и командной работе.

Выполнение этих требований связано с комплексным развитием организации, обеспечивающим эффективность всех видов работ в цепочке создания стоимости. Однако, наряду с технологическим и информационным развитием, совершенствованием системы управления знаниями, оптимизацией научно-производственной, логистической и маркетинговой базы, многое зависит и от человеческого ресурса организации. А разносторонняя подготовка менеджеров, углубленное обучение специалистов, накопление и передача знаний связаны в первую очередь с состоянием ротации персонала. И здесь наблюдается определенный разрыв между фактическим и желаемым состояниями.

Анализ ротации и резерва персонала на примере ЗАО «Форд Мотор Компании»

9 июля 2002 года состоялось официальное открытие завода «Ford» в городе Всеволожск, Ленинградской области, к 2003 году компания переходит на двухсменный режим работы. К 2007 году компания «ФОРД» увеличивает объем производства до 65000 тысяч машин в год. В связи с расширением производства компания набирает новых сотрудников и переходит на трехсменный режим работы. В 2009 году компания начинает производство новой модели ”MONDEO”. На сегодняшний день компания принимает стратегическое решение увеличить производство до 75 тысяч автомобилей в год. Производственный цикл состоит из сварки, окраски и окончательной сборки.

При анализе управления персоналом рассмотрим оценку обеспеченности Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за период 2008-2010 годы. (См.таб.1)

Таблица1.

Обеспеченность Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за 2008 - 2010гг.

		Процент обеспеченности



В том числе:
	Руководители
	Специалисты

	Другие работники


	Среднесписочная численность персонала, чел.
В том числе:
	Руководители
	Специалисты

	Другие работники

	Среднесписочная численность персонала, чел.
В том числе:
	Руководители
	Специалисты

	Другие работники

В чем особенности управления социальным развитием персонала? Какие существуют методы обучения и развития персонала? Как и зачем проводится ротация кадров в организации?

Дорогие друзья, я, Алла Просюкова, один из авторов публикаций, приветствую вас на страницах онлайн-журнала «ХитёрБобёр»!

Что вы знаете о развитии персонала? Вы задумались и не можете дать точный ответ? Тогда моя сегодняшняя статья для вас!

Дочитав материал до конца, вы ознакомитесь с наиболее часто встречающимися на практике ошибками в развитии персонала, узнаете, как их минимизировать.

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое развитие персонала и для чего оно необходимо?

Часто развитие персонала отождествляют с его обучением, что абсолютно неверно. Обучение это всего лишь одна из его составляющих, подразумевающая приобретение новых знаний.

Внести ясность и ответить на вопрос, что собой представляет развитие персонала, поможет определение.

Это комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение (усовершенствование) материальных, духовных, профессиональных качеств работников.

Составляющие системы:

обучение;
повышение квалификации;
создание эффективной системы построения карьеры;
ротация;
изменение должностных обязанностей;
расширение зоны ответственности.

Во многих организациях в особое направление выделяется соцразвитие персонала.

Социальное развитие персонала - комплексное развитие социальных навыков работников, способствующие улучшению взаимоотношений в организации, повышению эффективности труда каждого специалиста.

Основные задачи соцразвития персонала:

создание команды единомышленников;
саморазвитие работников;
развитие соцпартнерства;
повышение соцзащиты персонала;
совершенствование механизма кадрового роста;
формирование корпоративной культуры фирмы;
создание комфортных условий труда;
построение эффективной системы мотивации сотрудников.

Управление этим блоком осуществляется с помощью следующих методов:

Социальные (социологические) . К ним относятся: социальное планирование, социологические исследования, управление конфликтами, воздействия на стимулирование сотрудников.
Социально-психологические . Инструментарий: социально-психологическая диагностика, психоконсультирование, психокоррекция.
Социально-экономические . Они подразумевают: оплату труда, планирование, хозрасчет, покупку сотрудниками ценных бумаг фирмы, что позволяет им участвовать в распределении и получении прибыли.

2. Когда может понадобиться развитие персонала - обзор основных ситуаций

Развитие персонала важно для любой организации. Существует целый ряд ситуаций, когда этот процесс ей жизненно необходим.

Рассмотрим основные из них.

Ситуация 1. Повышение конкуренции на рынке

Чтобы оставаться конкурентоспособной, фирме необходимо поддерживать профессионализм персонала на должном уровне. Это позволит своевременно проводить необходимые технологические преобразования, внедрять инновации, модернизировать производство, а значит, усиливать свои конкурентные позиции.

Ситуация 2. Развитие новых информационных технологий

Развитие науки, техники и информационных технологий требует от персонала постоянного совершенствования, приобретения новых профессиональных навыков, повышения квалификации.

Хорошая подготовка, наличие у работников актуальных практических навыков в сфере информационных технологий, способствуют скорейшей адаптации компании ко всем внешним изменениям с минимальными потерями.

Ситуация 3. Высокая текучесть кадров

Отсутствие в компании карьерного роста, обучения и развития работников служат одной из причин высокой текучести кадров. Чтобы удержать сотрудников, создают систему развития персонала, а затем постоянно совершенствуют её.

Редко какой сотрудник покинет компанию, если будет уверен, что она будет помогать ему профессионально расти, продвигаться по карьерной лестнице.

Ситуация 4. Низкое качество работы сотрудников

21 век с новейшими технологиями, сплошной компьютеризацией, сложнейшим оборудованием предъявляет высокие требования к профессионализму работников и качеству их труда.

Если ваши сотрудники не дотягивают до нужного уровня, организуйте , развивайте наставничество и т.п. Такой подход позволит довести качество труда до нужных показателей, что непременно положительно отразится на деятельности фирмы в целом.

Ситуация 5. Неблагоприятный микроклимат в коллективе

Напряженная обстановка в коллективе требует незамедлительного разрешения. Знайте: проблема сама собой не исчезнет.

Выясните причины такого положения дел. Возможно, следует распределить противоборствующие стороны по разным отделам. Подбирая сотрудников, учитывайте их психологическую совместимость. Это позволит свести к минимуму межличностные конфликты.

3. Какие бывают методы развития персонала - 3 главных метода

Любой процесс эволюционирует с помощью определённых методов. Развитие персонала - не исключение.

Предлагаю ознакомиться с 3 основными методами, применяемыми для этих целей.

Метод 1. Наставничество

Это весьма популярный метод развития персонала.

Наставничество - практическое обучение на рабочем месте, проводимое более опытным, высококвалифицированным сотрудником (наставником).

Такой метод обычно применяется по отношению к молодым специалистам, вновь поступающим на работу в компанию. Его цель - помочь новичкам адаптироваться в коллективе, приобрести практические навыки, необходимые для исполнения трудовых обязанностей, способствовать их всестороннему профессиональному развитию.

Эффективное наставничество предусматривает 4 этапа:

1 этап: наставник рассказывает- ученик слушает;
2 этап: наставник показывает - ученик смотрит;
3 этап: наставник делает вместе с учеником;
4 этап: ученик делает - ученик рассказывает, как делает - наставник контролирует и подсказывает.

Хотите узнать больше? Читайте статью « » на нашем сайте.

Метод 2. Делегирование

Следующий метод - делегирование. Дадим определение этому понятию. Это сразу позволит выявить сущность процесса.

Делегирование - передача полномочий (или их части) руководителя сотрудникам для достижения каких-либо конкретных целей компании.

С помощью делегирования работники вовлекаются в процесс принятия стратегических решений, самореализуются. У них появляется ощущение значимости не только в глазах руководства, но и всего коллектива.

Делегирование позволяет:

выявить потенциал подчиненных;
раскрыть их способности;
повысить трудовую мотивацию работников;
снизить текучесть профессиональных сотрудников;
повысить квалификацию персонала.

Метод 3. Ротация

И наконец, еще один часто используемый метод развития персонала - ротация. По традиции сначала даю определение.

Ротация - горизонтальное перемещение сотрудников с одной должности на другую в пределах организации.

Может показаться, что этот метод не что иное, как карьерный рост или . Но это не так.

При ротации сотрудник не поднимается вверх по служебной иерархии. Он остается на том же должностном уровне, приобретая лишь другие служебные обязанности, решая не свойственные ему ранее задачи.

Пример
Чтобы расширить возможностей развития специалистов IT-отдела, удержать наиболее ценных из их числа, компания «МТС» разработала пять уровней должностей для горизонтального перемещения.
Если ведущий специалист хочет участвовать в такой ротации, его переводят на другую должность. Справился и результаты оценки высокие - присваивается уровень эксперт (грейд 10-12).
эксперт департамента (грейды 11–13);
советник департамента (грейды 12–14);
советник блока (грейд 15);
советник «МТС» (грейд 16).

Разумеется, оплата труда растет с каждым грейдом.
Цели метода:
смена рабочей обстановки;
приобретение новых профессиональных навыков;
повышение производительности труда;
снижение затрат на отбор, обучение и удержание сотрудников;
обучение смежной профессии;
создание кадрового резерва;
полная взаимозаменяемость сотрудников;
снижение уровня конфликтов.

Ротация оказывает положительное влияние на прибыльность бизнеса. По данным исследования, проведенного аналитической группой HayGroup Мичиганского университета США, в компаниях с плановой ротацией изменение годовой доходность от планируемой составляет +16%, а в организациях без нее -7%.
4. Развитие персонала с помощью ротации кадров - 7 основных этапов
Ротация - это наиболее действенный метод развития персонала. Однако ее эффективность во многом зависит от правильной организации процесса.
Используя этот метод, компании сталкиваются с различными сложностями, способными на корню погубить все благие начинания.
Чтобы этого избежать, ознакомьтесь с пошаговой инструкцией.
Этап 1. Предварительная подготовка к внедрению системы ротации
Вы знакомы с правилом 6П? «Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели» .
Оно наиболее точно оценивает важность предварительной подготовки.
Чтобы ротация была результативной необходимо, как следует к ней подготовиться:
изучить существующий по этой теме опыт;
определиться с формами и методами ротации;
выявить сотрудников, желающих участвовать в ротации;
определить результат, который планируется достичь;
назначить ответственных лиц.

Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации
На этом этапе разрабатываются и утверждаются локальные акты, регулирующие процесс ротации персонала.
В этот период:
формулируются цели ротации;
составляется перечень должностей, участвующих в процессе;
определяется периодичность проведения;
определяются критерии и уровень материального стимулирования сотрудников-участников;
подготавливается и утверждается «Положение о ротации» и приказ о его внедрении;
ознакамливаются с этими документами все заинтересованные стороны.

Этап 3. Составление плана ротации
В зависимости от вида ротации и ее периодичности менеджеры службы управления персоналом составляют и утверждают план-график предполагаемых перемещений.
Все участники процесса знакомятся с уже готовым планом под подпись.
Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации
Коммуникации с персоналом по вопросам ротации включают в себя ряд мероприятий.
Основными из них считаются:
консультационные рабочие встречи с сотрудниками по вопросам ротации;
ознакомление участников ротации с планом ее проведения;
подведение итогов и их освещение на планерках, в корпоративных изданиях и пр.

Этап 5. Коммуникации в процессе ротации
В процессе ротации важное место отводится коммуникациям с персоналом.
Основные направления таких коммуникаций:
обсуждение с перемещенными сотрудниками состояния дел;
информирование коллектива о ходе ротации, об успехах и проблемах участников;
поддержка межличностного общения с коллегами с прежних мест работы.

Этап 6. Анализ процесса ротации
Эффективность и результативность ротации анализируется посредством различных методов.
Знакомьтесь с наиболее востребованными:
интервью с наставником и самим перемещенным специалистом;
наблюдение за работой сотрудника на новом месте;
оценка по методу «360 градусов»;
деловые игры;
тренинги.

Этап 7. Составление плана ротации на следующий период
После окончания одной ротации наступает черед ее планирования на следующий период.
План составляется с учетом полученных итогов, замечаний и пожеланий участников предыдущей ротации
5. Профессиональная помощь в развитии персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг
Обучение и развитие персонала это ваш конек? Вы высококлассный специалист в этой сфере? Нет?
Отдайте эти задачи в руки профессионалов и получите гарантированный результат!
Итог моего мониторинга компаний, предлагающих подобные услуги, вам в этом поможет.
«Русская школа управления» (РШУ) - входит в число лидеров российского рынка образовательных услуг для бизнеса.
Преимущества обучения:
лучшие мировые методики, адаптированные под российские компании;
широкая филиальная сеть;
госаккредитация и международный сертификат качества;
преподаватели-эксперты;
авторские ;
широкий выбор обучающих программ;
собственная программа лояльности на обучение.

Семинары, тренинги, РШУ ежегодно выбирают более 10 тыс. сотрудников различных фирм со всех уголков России.
2) Специалист
10 ноября 1991 года в Москве при МГТУ им. Баумана был создан Учебный центр «Специалист» - некоммерческая организация дополнительного образования. В каталоге компании более 1 тыс. курсов различной направленности.
Виды обучения, предлагаемые Центром:
безлимитное-онлайн;
открытое;
очно-заочное;
онлайн.

Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Рекомендую присмотреться к безлимитному. О его преимуществах на различных тарифах узнавайте из таблицы.
«Безлимитное обучение онлайн» - виды и условия подписки:
№ Вид подписки Стоимость для частных лиц (руб.) Стоимость для корпоративных клиентов (руб.) Условия подписки
1 «Безлимитное» 149 000 179 000 Срок 365 дн. с момента активации, оплата вносится единовременно в полном объеме до начала курса, видеозаписи курсов не предоставляются
2 «Безлимитное: лайт» 90 000 114 990 365 дн. с даты активации, оплата до начала курсов 10% за каждый выбранный, видеозаписи курсов доступны 3 мес.
3 «Безлимитное: интенсив» 99 990 127 990 180 дн. после активации, любые курсы, но не более 8 ч. ежедневно, видеозаписи курсов не предоставляются
Чтобы узнать подробности и ознакомиться со всеми предложениями УЦ «Специалист» посетите его сайт.
IGS Group более 13 лет помогает компаниям клиентов оптимизировать бизнес-процессы. На счету фирмы 100 успешных проектов в различных областях.
Основные направления IGS Group:
техподдержка клиентского бизнеса;
аутсорсинг кадровых процессов (мотивация, подбор, его развитие);
бухобслуживание;
маркетинг;
управление компанией;
финансовый консалтинг;
правовая поддержка.

Среди постоянных клиентов российские компании разные по масштабу и виду деятельности: от небольших ООО до таких гигантов, как Лукойл.
6. Какие существуют ошибки развития персонала - 4 главные ошибки начинающего управленца
От ошибок не застрахован никто. Как показывает практика, начинающим руководителям, создающим систему развития персонала своей компании, также присущи некоторые из них.
Я расскажу о часто встречаемых. Прочтите внимательно и помните: «Предупрежден, значит вооружен» .
Ошибка 1. Вкладывание средств в единоразовые, а не регулярные мероприятия
Развитие персонала - процесс системный. От разрозненных, проводимых от случая к случаю мероприятий мало толку.
Выявите потребность, подготовьте регламентирующую документацию, составьте план (минимум на 6 месяцев, а лучше на год), определите необходимый бюджет, исходя из возможностей компании.
Только такой планомерный, комплексный подход даст необходимый результат.
Ошибка 2. Отсутствие контроля над усвоением и применением новых знаний и навыков
Во многих российских компаниях можно наблюдать отсутствие контроля над усвоением и применением новых знаний и навыков сотрудников. Практика же доказывает, что подобный контроль необходим.
Он позволяет:
установить, что результаты развития персонала вносят действительный вклад в достижение стратегических задач компании;
определить проблемы процесса;
выявить соотношение между пользой от проведенных мероприятий и затратами на них.

Ошибка 3. Отказ от поощрений достижений работников после обучения
Часто работодатель не предусматривает какое-либо поощрение работников, достигших отличных результатов в профессиональном обучении. И зря!

Примерный образец

Утверждаю

Генеральный директор

С.Н. Белов

Положение
о ротации персонала

Раздел 1. Общие положения

1.3. Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

1.4. Результатом ротации также является оптимальное использование кадров компании, укрепление взаимодействия между структурными подразделениями компании, оптимизация совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания персоналом потребностей других подразделений, и повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры компании в целом.

1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель, а в случаях, предусмотренных законодательством России, на установленный законом срок.

1.11. Положение прекращает свое действие в связи с:

Утверждением новой редакции Положения;

Изменением законодательства Российской Федерации, регулирующего трудовые и иные, тесно связанные с ними отношения;

Отменой (признанием утратившим силу).

Раздел 2. Порядок подготовки ротации

2.1. Ротация работников является частью утверждаемой ежегодно генеральным директором в установленном порядке "Программы развития персонала".

2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структурных подразделений, подаваемых не позднее 01 декабря года, предшествующего году реализации графика.

2.4. График ротации согласовывается с руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, а также визируется у начальника отдела профессионального развития персонала.

2.7. Ротация персонала осуществляется с учетом уровня образования работника, его квалификации и специализации, а также с учетом его опыта работы в компании и личностных качеств. При ротации учитывается отношение работника к труду, отзывы (рекомендации) непосредственного руководителя, наличие (отсутствие) дисциплинарных взысканий и другие факторы, которые могут повлиять на его включение в график ротации.

2.8. В случае, если работник по каким-либо критериям не может в полной мере удовлетворять целям ротации и профилю должности, он направляется на предварительное краткосрочное обучение.

Раздел 3. Порядок проведения ротации

3.1. После завершения процедур, изложенных в разделе 2 Положения, отдел персонала осуществляет контроль следующих этапов ротации:

Составление работником, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется место работы (должность), рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;

Изучение работником, направленным на ротацию, документов, определенных в пункте 3.1. Положения;

Собеседование работника с непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;

Приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные графиком ротации;

Составление непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации, работнику, в отношении которого принято решение о ротации, подробных рекомендаций, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре компании;

Собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с непосредственным руководителем структурного подразделения, в котором состоялась ротация, при участии начальника отдела профессионального развития персонала.

3.2. По результатам собеседования:

Работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия постоянно на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

Раздел 4. Порядок подготовки отчетности о ротации

4.2. Работник, замещавший должность в порядке ротации, вырабатывает замечания к организации проведения ротации, примененной в отношении него, и пожелания для совершенствования процедуры ротации. Отчет о замещении должности в порядке ротации должен быть подготовлен им не позднее 10 рабочих дней со дня окончания перевода, осуществленного в порядке ротации.

Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете приобрести документ за 54 рубля или получить полный доступ к системе ГАРАНТ бесплатно на 3 дня.

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

3.1. Ротация включает в себя следующие этапы: -

составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации; -

изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации; -

собеседование работника с руководителем дочернего общества (структурного подразделения), определенного в качестве места проведения ротации; -

приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации; -

составление отчета о ротации, содержащего подробные рекомендации постоянному работнику, основанные на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре холдинга; -

рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с директором дочернего общества (руководителем структурного подразделения); -

собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем генерального директора основного общества по персоналу, при участии начальника отдела профессионального развития персонала, руководителей дочерних Обществ (структурных подразделений), в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы. 3.2

По результатам собеседования: -

составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном дочернем обществе (структурном подразделении) и холдинга в целом; -

работники хозяйственных обществ холдинга, принимавшие участие в процедуре ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре холдинга на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества. 3.3

Заместитель генерального директора основного Общества по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору основного Общества, директорам дочерних обществ. Договор

между основным и дочерним хозяйственными обществами

(место заключения) (дата заключения)

(организационно-правовая форма и наименование основного общества) , действующего на основании

Именуемое в дальнейшем

основное общество, с одной стороны, и

(организационно-правовая форма и наименование дочернего общества)

в лице, действующего на основании

(Ф.И.О. полномочного должностного лица)

Именуемое в дальнейшем

дочернее общество, с другой стороны, вместе образующие холдинговое объединение, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. Предмет договора

1.1. Договор определяет организационно-управленческие, производственно-хозяйственные отношения между основным и дочерними обществами.

2. Обязательства сторон

2.1. Основное общество, исходя из имеющихся у него голосов, выдвигает кандидатов в органы управления и контроля дочернего общества - совет директоров, ревизионную комиссию. При формировании совета

директоров и ревизионной комиссии не менее % членов этих

коллегиальных органов должны составлять лица, назначенные по представлению основного общества. 2.2.

В организационно-управленческой сфере основное общество путем

принятия решений компетентными органами управления дочернего

общества имеет право: -

определять цели деятельности дочернего общества, решать вопросы его перепрофилирования, реорганизации и ликвидации; -

избирать (назначать) директора дочернего общества и по его представлению назначать главного бухгалтера и высших должностных лиц согласно перечню, утвержденному советом директоров дочернего общества; -

определять дивидендную политику дочернего общества таким образом,

чтобы не менее %" полученной прибыли инвестировалось в развитие

дочернего общества; -

осуществлять контроль за эффективностью использования и сохранностью имущества дочернего общества; -

утверждать долгосрочный (на 5-летний срок) и среднесрочный (на год) бизнес-план дочернего общества. 2.3.

В производственно-хозяйственной сфере основное общество

имеет право: -

преимущественно размещать заказы дочернему обществу; -

определять обязательную номенклатуру продукции и услуг, производимых дочерним обществом для реализации основному обществу и другим участникам холдинга; -

устанавливать дочернему обществу нормы расхода сырья и материалов на единицу продукции; -

устанавливать дочернему обществу технически обоснованные нормы выработки и расценки на производство единицы продукции; -

утверждать методику образования цен для внутреннего товарооборота холдинга; -

контролировать соблюдение персоналом дочернего общества правил техники безопасности, охраны труда, требований пожарной и экологической безопасности.

2.4. Основное общество принимает на себя следующие обязательства: -

обеспечивать социальную защиту работников дочернего общества в порядке и на условиях, установленных для работников холдинга, в том числе предоставляя им право пользования медицинскими услугами, услугами спортивно-оздоровительного комплекса, клуба и прочих социально-культурных и бытовых объектов; -

при формировании централизованных фондов холдинга иметь в виду расходы по капитальному ремонту, обновлению оборудования, зданий и сооружений дочернего общества, а также по выполнению природоохранных и мероприятий по охране труда и технике безопасности, в случае если таковые мероприятия являются частью перспективного плана развития холдинга; -

осуществлять планирование деятельности дочернего общества, кадровое, правовое, информационное обеспечение дочернего общества; -

осуществлять сводный (консолидированный) учет и вести сводную статистическую отчетность холдинга; -

организовывать маркетинг продукции (услуг), производимой дочерним обществом, реализовывать продукцию (услуги), изготовленную по заказу основного общества, оказывать содействие в реализации иной продукции (услуг) дочернего общества; -

своевременно оплачивать сданную на склад продукцию, произведенную дочерним обществом в соответствии с заказом основного общества; -

обеспечивать режим экономической безопасности и охраны имущества дочернего общества, режим пожарной и экологической безопасности; -

оказывать содействие дочернему обществу в программном компьютерном обеспечении, обеспечивать телефонной связью; -

оказывать содействие в обеспечении дочернего общества сырьем, материалами, автотранспортом.

Услуги, указанные в этом пункте, оказываются основным обществом

дочернему на основании отдельных договоров предоставления услуг

(выполнения работ).

Отдельные виды услуг финансируются из централизованных фондов,

создаваемых в основном обществе за счет средств дочерних обществ, по

квоте, согласуемой ежегодно советами директоров основного и дочерних

обществ. 2.5.

Дочернее общество имеет право: -

самостоятельно, в пределах, установленных уставом дочернего общества, внутренними документами холдинга и общества, а также настоящим договором, осуществлять предпринимательскую деятельность; -

представлять в состав совета директоров основного общества одного члена совета директоров с правом совещательного голоса; -

присутствовать на общих собраниях акционеров и советах директоров основного общества при обсуждении вопросов, касающихся деятельности дочернего общества; -

самостоятельно определять направления реализации продукции, работ и услуг, произведенных сверх заказа основного общества; -

самостоятельно, в пределах утвержденных нормативов, определять направления использования финансовых средств, остающихся в его распоряжении. 2.6.

Дочернее общество принимает на себя следующие обязательства: -

осуществлять свою деятельность в пределах целей и профиля, определенных ему основным обществом, способствуя при этом созданию наибольшей прибыли; -

эффективно и по назначению использовать имеющееся имущество; -

производить за счет собственных средств текущий ремонт оборудования, зданий и сооружений; -

производить продукцию и оказывать услуги по обязательной номенклатуре, определенной основным обществом, а сверх этой номенклатуры - самостоятельно; -

в первоочередном порядке размещать заказы основного общества, других хозяйственных обществ холдинга, качественно и в срок выполнять их; -

осуществлять преимущественное трудоустройство работников, высвобождаемых из основного общества и других дочерних обществ холдинга в связи с сокращением численности (штата) работников; -

обеспечивать выполнение требований техники безопасности, пожарной и экологической безопасности и охраны труда. 2.7. В ходе исполнения настоящего договора стороны создают друг другу режим наибольшего благоприятствования.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью

№	Вид подписки	Стоимость для частных лиц (руб.)	Стоимость для корпоративных клиентов (руб.)	Условия подписки
1	«Безлимитное»	149 000	179 000	Срок 365 дн. с момента активации, оплата вносится единовременно в полном объеме до начала курса, видеозаписи курсов не предоставляются
2	«Безлимитное: лайт»	90 000	114 990	365 дн. с даты активации, оплата до начала курсов 10% за каждый выбранный, видеозаписи курсов доступны 3 мес.
3	«Безлимитное: интенсив»	99 990	127 990	180 дн. после активации, любые курсы, но не более 8 ч. ежедневно, видеозаписи курсов не предоставляются